张冰：研发组织的构成与考核激励
发布时间：2023-05-04 发布来源：上海市科学学研究所
考核与激励的目的和初心是什么？是盈利。企业的本质是一个独立的经济体，内部的研发部门，需要为企业的核心目的服务。一个企业的研发机构，它的终极目的只有一个：通过技术创新提升企业的经济效益。因此，考核问题，本质上是收益问题，直接收益vs过程中收益，终极目标 vs阶段性目标。经济效益实现的路径和实现方式有直接和间接两种，直接路径的典型例子就是通过优化方案，提升性能，降低成本；间接效益的典型例子就是名声，例如研发能力是一个企业技术力量的代表，面对客户时，会大幅度增加客户对产品的信任度，降低沟通成本，增加商务谈判的成功率。所有的间接效益都是以能实现直接效益为前提，如果一个企业的研发创新组织不能给企业带来直接的经济效益，那么所有的间接效益就只能建立在想象和故事之上，成为无源之水、无本之木。因此一个高效的考核与激励机制，必须以有利于提升公司的盈利水平为基本出发点。研发组织里的各级负责人，是研发团队和研发人员考核的第一责任人，必须对企业的研发活动的内在规律和与业务活动之间的关系有深刻的理解，才有可能正确地设计和操作考核与激励过程。研发创新，因为它的探索本质，具有天然的不确定性，对于研发活动的组织和管理，都是围绕着对“不确定性”的评估和管理展开。企业的研发活动，其本质是投资于对技术和市场的不确定性的探究活动，通过专业人才的不断分析、假设和求证，开发具有技术壁垒的商业机会，是一个高度复杂的对不确定性进行层层分解和层层评估验证的过程。企业研发活动绝不是吃瓜群众眼里的“研发就是做实验”，这种认识的荒谬程度相当于认为“城市建设就是拌水泥”。如果研发组织里的各级负责人对于研发过程的本质不了解，就很可能向下设置错误的考核维度和考核方式，从而导致整个研发组织的工作产生偏差。
激励直白的讲就是奖惩，通过奖励正向的结果和行为，引导组织和个人向“好”的方向努力，通过惩罚负面的结果和行为，促使组织和个人远离“坏”的方向。所以，评判出“好坏”，是奖惩的依据。为了提升科研效率，调动科研人员的积极性或者产出，对于科研人员的激励被经常挂在嘴上。但是行之有效的激励措施似乎是个大难题，在各种科技体制改 革的讨论中，总是被当作核心挑战和难题之一。这里面经�：雎粤吮澈笠目己宋侍�，考核是因，奖惩是果，如果不把“因”讨论清楚，“果”的讨论就失去逻辑依据，当然就成为难题和挑战了。所有的激励难题背后都是考核难题，因此，本文的讨论内容基本围绕考核展开。
我们经常听到，考核考的是结果，这个讲法是不准确的，“结果”本身是个客观存在，才不在乎是不是被考核，准确的逻辑过程应该是，通过衡量和评估结果，考核“产出结果者”的优劣。就像我们通过对苹果质量的评估，来决定果树是不是合格。我们不会用苹果的质量去评判梨树，因为种下梨树的目的就不是长苹果，这既不是梨树的“责任”，也不是我们的“期望”，只有苹果树才有“责任”长出好苹果，我们也期望一颗好的苹果树长出好苹果。作为“奖励”，我们会给产出好苹果的果树施肥，繁殖，细心照顾，为了将来获得更多的好苹果；作为“惩罚”，我们会把不符合预期的苹果树砍伐掉，腾出位置种更好的果树。按照这个逻辑，我们再来看看几个考核相关的概念之间的关系：谁来考核，考核谁，考核什么，怎么考核？在苹果这个例子里，谁来考核？是农民，农民作为投资者，需要看到结果，因此是农民考核。考核谁？是果树，果树得到了农民的投资，有责任有义务结出果实。考核什么？苹果的质量，也就是结果，是农民作为投资者“想要的”东西，果树有“责任”产出农民“想要的”东西。怎么考核？考核苹果的好坏，当谈到好坏优劣的时候，自然就会隐含一个概念，跟什么做比较？或者说标准是什么？从农民的视角，他对于一棵果树的产出一定是有一个心理预期，高于预期就是好，低于预期就是差。从考核者的角度，最朴素的逻辑就是，结果好于“预期”，还是低于“预期”？那么矛盾的焦点就演变为“标准”或者说“预期”是什么？说清楚了基于责任的结果衡量标准和预期，就说清楚了“怎么考核”这个问题。所有的考核，最终都要落实到具体个人的业绩上去，成为对每一个人奖惩的依据，因此，考核的对象本质上是一个个的人。每个人在研发组织和研发流程中都承担一个具体的角色和岗位，对在岗位上人的评价，应该是基于对岗位的要求，评价人的业绩是否符合岗位的要求。脱离岗位的要求，泛泛地讲评价和考核没有任何意义。研发是个职业，对于职业的考核，就是基于岗位职责（即目的），考核在这个岗位上的人是否高效地使用了所赋予的权力和资源，产生最有利于公司的结果。所以，整个考核体系的基石是公司所有岗位的权、责定义体系。我们只有厘清整个研发体系中所有的岗位和岗位所对应的角色，以及各个角色之间的分工和相互关系，才有可能正确地定义每个岗位的责任，从而基于责任建立正确有效的考核体系。因此，公司内部所有研发岗位的定义是整个考核体系的基石，包括岗位职责、权力和能力要求。总结来说，与职责对应的叫考核，事后看行使权力履行职责的结果；与能力要求对应的叫考察，事前看考察对象所具备的能力和态度。考核是为奖惩做准备，考察是为分配职责任务做准备。
在之前的文章中，我们系统分析了研发体系中的岗位和角色（参见《企业研发需要什么样的人》），只有理解了这些岗位角色的作用和内在逻辑，才有可能设计出正确的考核维度和考核方式，随之而来的薪酬与绩效体系才有意义。基于这些不同的岗位，我们分别分析一下它们的考核要点。我们从低到高讨论研发体系中的不同岗位的考核要点。下面这些岗位是根据它们在公司内的重要性和责任性质来划分，跟所管的人多少或资源多少没有关系。尤其在小组织或初创组织中，研发部门可能总共只有4、5个人，那这个技术团队的负责人可能就得承担起公司研发主管领导的岗位角色，并不会因为管理的人数量少而降低要求，同时上一级 的岗位承担者，需要自动向下兼容所有的岗位能力和职责，因此，越是小公司，对人的要求越高，考核标准也应该越严苛，否则公司就可能存活不下去。从投资的角度，初创公司的核心人员的能力是投资决策的最重要因素，没有之一，因为公司作为一个整体，必将接受市场的“生存考核“。
岗位一，技术员或初级工程师：简单研发活动实施者
岗位职责：根据指令，完成特定明确的研发活动，例如按照要求完成某设定实验，给出可靠的实验结果并做出简单的数据分析，评估数据的可靠性。
从工作考核的角度，重点评价给出的信息和数据是否准确可靠，是否可以作为判断的依据。对于项目中的具体问题的判断、分析和解决，以及解决问题的方向和可能性的判断，由更高一级的岗位来实现。对于他们，除非是抱着培养和锻炼的目的，为他们将来承担更大的任务做准备，否则提更多的要求是不公平的。换个角度讲，这个岗位上的员工，如果他们在给出可靠数据和信息的基础上，还能提出自己有价值的参考意见，那他们的表现就是超出预期。
从考察的角度，在这个岗位上的员工，需要表现出胜任所安排工作的专业技能和对数据认真负责的工作态度。
岗位二，工程师：项目分解任务的负责人
岗位职责：基于自身的专业技能和工作经验，“承包“（负责）项目中与自身相关的相对独立的研发任务。通过自己的判断力，把任务所要解决的问题合理定义、拆解，找到解决思路并组织资源，验证和优化自己的技术思路，最终给出解决问题的方案。或者通过基于专业能力的判断力，证明所负责的问题超出现有技术发展范围，在项目周期内无法解 决，形成可靠结论供项目组决策。
从工作考核的角度，重点评价该工程师的结论是否可靠。如果所负责的技术问题得到解决，评估所给出的解决方案是否符合项目的整体要求（性能、成本、适用性等等），而不是自以为是地认为“解决”了。如果给出的结论是：“该问题无法解决”，评估该结论是否可靠，论证过程是否严密，是否可以作为项目继续向前或调整的决策依据。
从考察的角度，在这个岗位上的员工需要展现出对项目总体目标的理解能力和基于此对所负责问题的准确理解和定义的能力，与项目其他任务建立联系并交叉验证的能力，对问题的分析拆解能力和寻找解决方案的能力。归结起来三个维度：1，从更大的系统出发统筹考虑的视角（与之对立的是自以为是的视角和态度，或者缺乏目的导向的工作态 度）；2，建立逻辑关系的能力：通过因果拆解寻找并分析所有的影响因素，找到各个因素之间的相互逻辑关系，识别出解决问题的路径；3，对结论负责的态度：日常工作的内在主线是得到结论，随时随地评估现有信息，寻找局部论断并为所负责任务导出结论做努力（与之对立的是不断展示工作内容和工作量，但是不能说明任何问题，也不知道如何支撑最终的结论）。六西格玛方法体系中的最低绿带要求，对应独立研发工程师的基本研发能力清单，因此GE公司一度对所有入职员工的最低要求是一年内通过绿带认证。
岗位三，独立研发项目负责人
岗位职责：对项目的结果负责。首先是能正确定义项目的目标，即结合决策者的意见和对公司业务的理解，通过合适的工具和沟通手段，准确定义出项目的所有技术指标要求（量化及权重）。其次是正确拆解项目目标，成为一个个支撑项目的研发任务，并将研发任务分配到合适的任务负责人，明确任务目标并阐明各个任务之间的关系。第三，根据项目所获得的所有资源，合理安排进度，生成明确的进度管理机制。第四，在项目执行过程中，随时收集项目各个维度的信息并合理传递信息（向上和向下），把握项目的前进方向并依据需要随时做好调整的准备。
从考核的角度，重点评价项目负责人所负责的项目是否达到预期（目标）。包括目标是否正确设定、目标达到的质量（低于、符合或高于预期）、资源使用是否合理（是否存在浪费，消耗过多资源等）。这里需要注意的是，“达到预期”并不等同于“达到技术指标”！研发项目设立时的目标，高度依赖于设立的时机和当时的决策因素，而项目负责人作为掌握最多信息的人和项目的承接方，是研发目标设立的参与者，而不是被动的接受者。因此，研发项目目标的设立合理性，也是项目负责人的责任之一。随着项目的进行，根据项目的进展和获得的越来越多的信息，随时评判项目目标的合理性并与决策人展开有效沟通并做出最有利于公司的修正，也是项目负责人的职责所在。因此，符合预期包括对研发目标的动态监控和沟通修正。如果只是被动地接受任务，项目负责人从上岗那一刻起就已经失职了。同理，对于技术开发项目或基础研究项目，项目具有内在的不确定性，作为决策者，在项目结束的时候，希望知道该技术路线是否能成功：如果能成功，成功的技术方案是什么，还需要做什么样的投入才能成为产品？如果行不通，论证是否严密，结论是否可靠，论证过程是否最优？对于基础性研发项目的负责人的考核，很容易掉入“以技术成败论英雄”的误区。高效可靠地证明项目技术路线不可行，也是一个符合预期的项目结论，如果项目负责人通过聪明才智，在消耗极少公司资源的情况下就能证明项目的技术路线不可行，那就是超出预期。而对于产品开发项目，在技术风险已经排除的情况下，产品开发是否成功全部受人为因素影响，更多是考验项目负责人的管理和组织能力，因此产品开发成功与否就是项目负责人考核的核心。
从考察维度，项目负责人首先需要具备为项目结果（定义和达到）负责的态度，其次是管理一个项目高效执行的能力。项目执行的能力包括正确定义目标的能力，合理分拆目标的能力，管理进度的能力，所需要的技术判断力，对业务的理解能力和沟通能力。关于项目负责人的基本能力模块和所需要掌握的技巧，在别处已有论述，这里就不赘述了。
公司的发展、转型和产品战略落地需要靠各种各样的项目来实现，项目负责人是一个研发体系中最基层的管理单元的领导者，是整个研发战略顺利实施的落脚点，因此对项目负责人的培养、考核、考察和管理是所有管理工作的核心。因此，对项目负责人实施管理的组织或人员的水平高低，直接决定了一个公司研发体系的效率。在六西格玛方法体系中对黑带的要求直接一一对应项目负责人的能力要求。
岗位四~六没有必然的上下级管理关系，岗位四和五侧重于“事儿”，即对研发作为一种业务活动的管理；岗位六侧重于对承载研发的人和组织的运行和管理。在一个研发体量巨大的公司内部，岗位四、五、六各自都会有多个级别层次。
岗位四，学术（技术）带头人或领域技术总监：研发项目目标判断、设定
学术（技术）带头人更多是提供技术的认知，帮助设定科学合理的技术目标，软性考核。他们往往由于对技术理解的权威性，有很大的发言权，但是不担负组织责任。如果在技术能力的基础上，担负起项目决策和立项的责任时，即成为技术总监岗位。
岗位职责：根据对行业技术趋势和发展前沿的判断，结合公司业务战略和开发需求，从技术成熟度和业务价值两个维度，评估本领域内一个个研发项目的目标是否合理，并做出相应的调整决定。在项目执行过程中，根据项目中所获得的信息和外围的信息更新，随时评估所管辖领域内各个项目目标的合理性和有效性，并做出相应的调整。
从考核维度，基于给定的资源池和决策范围，重点评估该技术带头人（总监）在本领域内项目布局的有效性和合理性，是否能做到高效布局和分配研发资源，对公司的业务需求做出有效支撑，形成一定跨度的短中长布局的投资组合，既能保障短期的业绩支撑，不断推出有效支撑业务的研发成果（有效性），又能为长期机会的捕捉设定探索和筛选机制，形成技术梯队，能做到可持续地有效产出。在项目执行过程中，是否能通过动态管理，始终保持投资组合的高效、合理，最大化公司在该领域的投资回报率。
从考察维度，在具备技术判断力，能设定项目技术目标的基础上，承担技术决策责任。要结合公司的业务方向，设定自己技术领域内项目的布局和项目的目标，对公司的业务发展形成支撑。需要既懂技术，又懂业务，形成技术投资决策能力。对于基础研发部门的技术总监，对于本专业的学术前沿的掌握要求更高一些，要能判断早期技术的难点和风险点。对于产品开发部门的技术总监，对于业务需求的技术提炼能力要求更高一些，需要更熟悉产品所用到技术的发展前沿。
这个岗位是个决策者岗位，需要具备做决策的能力和态度，对于技术投资有自己的投资组合逻辑，并能根据外界情况的演变做出调整。从认知的角度，除了领域内的技术知识积累和技术深度外，还需要掌握几个核心判断力：1，熟练应用技术成熟度的判断标准；2，有效识别技术特点（需要了解公司内外的技术前沿）；3，准确判断业务需求和价值；4，有效识别团队的能力与项目的匹配性；5，精通技术验证的逻辑过程。
岗位五，研发管理负责人：推动研发投入决策（策略和布局）的形成和共识，研发管理制度的设计和维护
岗位职责：设计和运行有效的流程，形成制度，建立管理基础设施（例如数字化管理手段），设计出合理的研发资源和赋能支持体系，推动整个管理体系的有效运作。职责具体包括：1，生成规范高效的立项决策全套机制和保障项目高效执行的过程管理全套机制（涵盖人、钱、事三个维度）；2，使用有效的管理和组织变革手段，推动规范和管理机制落地并有效运行，使得公司的研发投入产出最大化，对公司业务形成有力的支撑。
从考核维度，是否能根据公司所在发展阶段和所在市场中的业务特点，设计出符合公司实际情况的、合理的研发管理体系，并能推动和保障研发体系的顺利运行，最终产生有效的业务结果：1，保障公司内关于技术方案与业务需求的信息能高效流动和匹配，生成大家共识的投资方向和投资组合；2，保障共识的投资方向和组合能有效地落实到具体的立项决策中，形成高效的研发项目群；3，确保研发项目的全生命周期得到有效管理（立项、定义、计划、执行、调整、结项、转化），保障研发项目的产出。
从考察维度，研发管理负责人需要是研发管理专家。首先，熟悉研发项目决策的逻辑，能设计合理的项目立项流程：1，技术需求产出流程：明确责任人、流程（时间、地点、事件）和产出结果，要求根据业务发展的趋势和战略，提炼出短期、中期和长期的技术需求，并明确技术需求对应的业务价值（即商业价值）；2，备选技术方案清单产出流程：明确责任人、流程（时间、地点、事件）和产出结果，要归纳整理出可能的技术方案备选清单，提炼出各个技术方案的潜在技术特点，并准确判断出各个技术方案的技术成熟度；3，明确技术与需求对接的流程（组织者、参加者、对接方式、时间、地点、场景等）和产出结果，要能生成一系列的潜在可投项目清单，每个潜在项目有开发目标和备选 技术方案；4，明确项目决策流程：明确决策人、决策范围、决策权限、决策标准、时间节奏等（例如：设计项目评审过程，包括评审人，评审方式，评审结果输出格式，评审结果的使用方式等等），要能产出符合公司利益的项目立项清单（即技术投资组合），明确每个项目的预算、负责人、目标和考核方式。
其次，熟悉项目的执行过程，能设计合理的项目管理流程和体系：1，在项目启动后，项目负责人能顺利地组建项目团队（任务拆分、所需人才确认、人员与项目匹配），需要能设计出运行流畅、结果合理的人员与项目的匹配流程；2，项目开始执行后，设计合理的项目过程管理机制（频次、节点、方式、内容），保障项目的进展信息能及时与立项决策人保持同步，使得项目立项决策人能根据项目执行中获得的信息和外部信息，及时对项目的执行过程给出反馈。
最后，能对项目立项决策人所应该具备的的项目管理能力和项目负责人所应该具备的项目管理能力（项目内部管理）设置能力模型和标准，能识别出相关岗位人员的管理风格和能力不足，并设计匹配相应的赋能机制（核查、培训、辅导等）。作为负责人，在具备研发管理专家的能力基础上，还需要具备组织运作能力，承担研发体系高效运行的责任。能结合企业的发展阶段和组织现状，把设计合理的项目立项机制和项目执行管理机制落实成具体的管理实践和制度，并负责维护机制的良性运行和不断优化。
岗位六，研发组织负责人：研发组织架构和管理流程的设计者、运作者，研发人才梯队的建设者
根据研发组织负责人的职责大�。辛街智樾�：情形A，研发组织本身作为公司研发流程中的一环，承接业务侧的具体的研发项目或研发任务，只负责研发项目的执行，不承担任何立项和决策职能；情形B，整个研发组织作为一个相对独立的研发体系，内部包含完整的立项决策流程，独立（或基本独立）管理整个组织的研发预算和组织发展，即具有完整的人权、财权和事权。我们这里重点讨论A型研发组织，B型研发组织相当于是一个独立的研发体系，内部同时包括一个或多个A类研发组织、岗位四（技术带头人/总监）和岗位五（研发管理负责人）。
对于A型研发组织的负责人，其核心职能就是打造和维护一个人才群体，包括前面所介绍的岗位一、二、三的人才梯队，以及其他的外围辅助性岗位（比如实验室管理、安全管理等）、将他们有机地组织起来，高效地承接公司里符合自身能力定位的研发任务。由于所有的研发任务都是由组织里的技术人才具体完成，因此所有技术人才的能力和效能综合起来，就决定了整个组织的效能。作为组织的负责人，其职责就是把组织建设和管理好，提升组织效能，因此对整个组织的效能的考核，就是对研发组织负责人职责的考核。
研发组织根据发展阶段的不一样，对它的期望就不一样，因此组织负责人的工作重点（即考核重点）也就不一样。我们在《如何组建世界一流的研发组织》的文章中，提到研发组织发展的各个不同阶段：筹备期，启动期，稳定发展期和突破升华期，其中筹备和启动期的工作还没有进入状态，考核的主要是负责人建设组织的领导力和睿智，评判依据也主要是组织发展的进展和质量，并非企业内部的运营日常。因此我们在这里的考核和考察，主要针对在稳定运行期的组织，即各方面机制健全、人才队伍已经稳定的研发组织。
A类研发组织负责人的岗位职责：1，依据公司发展需要，合理确定团队规模；2，依据相关业务的发展趋势，对组织里的技能结构进行动态调整或转换（人员调配、技能转 换、学习型组织氛围等）；3，对组织中的人才结构时时评估并分门别类制定人才培养计划，形成健康的各领域人才梯队，并在必要时向外输出合格的研发技术人才和研发管理人才；4，把所辖技术人才最佳匹配到决策好的项目中去；5，推动组织内部不同人员的工作状态评估，根据反馈做出有效调整，保障研发资源在项目中发挥最佳效能，最终最大化所辖研发组织的研发产出。其中1~3是组织发展内部职责，为组织在企业中发挥作用打基础。4、5是组织的对外职责，是研发组织存在的价值。
A类研发组织负责人考核维度，狭义的考核，只看职责中的4、5 两项的结果，广义的考核，包括所有1~5项的结果，其中1~3项是组织有效运营的基础。
从考察维度，A类研发组织负责人首先得是所管辖团队的专业方向上的专家，或者是有足够的判断力，其次得对技术人才的评估和成长有深刻的理解，从而可以：1，评判组织里每一位员工的技术能力水平；2，识别每一位员工的发展潜力，并能设计出合适的个性化的成长计划（或淘汰计划）；3，熟悉各类项目中相关技术岗位对于承担人员能力的要求；4，能根据1、3条的深度理解，匹配组织中的人才资源到最佳的岗位上，从公司需求的角度最大化人才的价值；5，了解公司的业务和发展方向，能从中提炼出合理的技术人才资源需求；6，能根据2、5条的深刻理解，制定出合理的团队发展计划。
B类研发组织，往往是岗位四、五、六的一个复合体，组织内部拥有完整的人、钱、事儿的决策权，是一个相对独立的体系，很多情况下，一个B类研发组织可能包括多个A类研发组织。B类研发组织的负责人直接面对的是公司的其他职能，需要决定整个组织的运营模式，以更好地适应和融入到公司的业务生态中去，那么B类研发组织的负责人就天然得具备对内和对外两方面的职责。对内职责：B类研发组织的负责人对整个体系的运行负责，那么他首先需要设计出合理的组织架构和流程，架构代表了组织内部不同的岗位和责任的划分，流程代表了岗位之间的合作方式，或者说在责任划分基础之上的分权方式；然后在分责分权基础上的运行过程（流程的起点、终点、过程和时间地点设计），通过这些运行过程，保障整个体系所获得的资源（往往代表运行经费）能得到高效的使用（决策+执行）并最大化成果产出；这些成果回报给出资人（往往代表产业部门或者产业部门的代言人），换取产业部门的认可并持续地对研发体系投资。对外职责：负责维持与企业的其他业务或产业部门的紧密联系，维系机制化的工作关系，持续获得产业部门的投资，并保障有价值的成果产出输出给产业部门；通过设计合理的机制和流程，让产业的需求能高效地流向研发体系，同时，研发体系的技术能力和构想能与产业的需求高效对接，使得产业部门与研发体系能高效协同，共同发力，支撑产业在市场中的竞争力。B类研发组织作为一个完整的研发体系，即使是完全独立运作，它仍然是公司的整个业务构成的一部分，并不能脱离公司的整体运营独立存在。因此，对外职责，即维系与产业部门的良好高效的协作，是B类研发组织负责人的核心职责。在一个公司内部，基于整个研发体系的不同规划，可能有一个或多个B类研发组织，共同支撑公司的业务发展，其中最常见的就是分为基础研发组织与产品研发组织两大类，根据企业规模的不一样，又可能按照业务集团的不同，各个业务集团内部有自己的产品研发组织和基础研发组织，甚至于在此之上还有中央研究院设置（一个或多个）。从考核维度，根据职责的分类，也分为对内职责的考核部分和对外职责考核部分。对内职责考核主要看体系的运行是否顺畅高效，其中的主要关注点是：1，职责体系是否清晰明确；2，权力分配是否合理；3，流程是否清晰流畅；4，最终，通过组织内部的高效协作，是否有高效的成果产出，输出到产业部门。对外职责考核主要看整个组织与产业部门的协同是否顺畅高效：1，产业的需求能否顺畅地传递到研发组织里并高效分发；2，产出的成果能否有效地对接产业需求，对产业发展形成有效支撑；3，研发项目执行的事前（立项）、事中（执行）和事后（成果转化）能否与产业部门高效沟通，及时形成共识，携手共进。从考察维度，B类研发组织的负责人胜任本职工作所需要具备的能力和素质也分为对内和对外两部分。对内，自身需要熟悉和深刻理解从岗位一到岗位六（A类）的所有岗位，通常，合格的B类研发组织负责人往往需要有岗位一到岗位六的所有岗位上的工作经验，而且在每一个岗位上的工作都是合格的，任何一个岗位实操经验的缺失，都会导致认知缺陷，从而对B类研发组织的运行带来领导风险。因此，从岗位一到岗位六（A类）的所有能力要求，对B类研发组织负责人都适用，在此基础上，合格的B类研发组织负责人还必须熟知群体管理的各种管理技能和方法，精通组织心理学，情商和品行俱佳，熟悉企业管理的逻辑，从而能带领整个组织健康发展。这里需要指出的是，对内的能力部分主要 来自于研发生涯中的经验和能力积累，对外的能力部分其实是任何一个企业的高管都应该具备的管理能力、人生睿智和随之而来的领导力，并非研发组织负责人独有。从考察维度的能力需求分析看，真正合格高效的B类研发组织负责人在现实生活中如凤毛麟角，既能钻研技术，又具备领导人潜力，只是这两个底层素质就很少有人同时具备。在此基础上的各种岗位历练，最后能成功获得所有的经验和实操能力，还能保持初心，积极进取的人更是少之又少。因此，在现实生活中，企业里的B类研发组织负责人选拔时更多是看谁更接近理想候选人，如果某方面有缺憾，是否可以通过架构和机制设计予以弥补（比如多个岗位设置交叉补位）。各个企业之间相互竞争，在这个职能上，即使无法找到理想的领导，但是只要企业决策者能正确认识这个岗位的重要性和要求，能比竞争对手选出相对更优的负责人就是胜利（即不用做到完美，比竞争对手强就可以）。
岗位七，企业创新主管领导（即研发体系设计者和监管者）：全公司科技战略制定者，科技创新体系设计和管理者
简而言之，岗位七某种意义上是具有研发专长的公司整体战略设计者之一。
在企业不同的发展阶段，岗位七的存在方式不同；岗位七也是公司的核心决策岗位，身兼岗位七的公司领导人一般情况下在公司的职责和影响力往往都不限于研发。在这里，我们仅从研发这个视角分析岗位七所必须具备的功能和能力要求。
岗位七是公司内部研发体系的终极考核者，由于其公司内部的核心决策层身份，身兼岗位七的领导人的岗位职责无法被从公司内部考核。但是，公司作为一个整体，必须接受市场的终极考核，即“生死考核”。如果一个公司的核心竞争力来自于技术领先（或者自身市场定位为科技型企业），那么承担岗位七的领导人的能力和素质将直接决定公司的生死。
岗位七职责：根据公司所在的行业的市场特点（短周期vs长周期，充分竞争vs政策驱动，效率优先vs安全优先，行业早期vs转型期等等）和公司在产业链中的定位（运营vs渠道vs服务vs整机vs零部件vs原材料等），设定“技术”在公司整体业务生态中的合理位置。根据技术在公司业务范围内的“生态位”和公司自身的发展阶段，设定合理的研发体系和运作框架。通过有效的组织运作和政治手腕，推动合理的研发体系优化并发挥作用，支撑公司的健康发展。领导整个公司技术战略的形成过程并对技术战略的有效性负责。
从考核维度，是否为公司设定了符合企业业务发展阶段的科技战略；是否将公司的创新体系与行业和社会的创新体系融为一体（人才、信息、资源、成果的高效协同），形成符合公司长远利益的创新生态；是否将业务与研发有机地融为高效协作的整体，让公司的所有部门和职能都有效地参与到创新过程中；是否打造和普及了正确的创新文化和创新知识，推动全员正确地理解创新过程（创新的分类，不确定性管理理念、研发投资的分级、各个职能在创新过程中的角色和责任等）；是否通过正确的研发体系架构设计承载公司的创新战略；是否通过合理的组织建设手段或岗位设置解决公司发展中面临的与研发体系相关的暂时或长久挑战；为公司体系内不同定位的B类研发组织设定合理的功能定位和适用的考核机制。
从考察维度，胜任岗位七的人才，首先得是管理大师，精通组织运作的各种管理手段和政治运作手腕，否则无法推动组织的发展和变革；其次得是行业内的业务专家，否则无法正确判断行业发展趋势和面临的重大挑战，从而无法形成对科技战略的判断力；第三，必须是具有宽广的知识面和宽阔的视角，否则容易形成决策过程中的盲区；第四，必须洞悉人性，洞悉自身，否则容易被自己或他人的偏见干扰决策过程；最后，必须具备超人的胆识和决断力，岗位七参与的所有决定都会带来众多个体的命运改变或严重业务后果，如果不能做到心理强大意志坚定，就容易感情用事、优柔寡断贻误战机，或者自身无法承受压力影响正常工作和生活。公司的规模越大，业务越复杂，对于这几条的要求就越高。
岗位七在创业期和成熟期的表现形式差别很大，上述的描述更适用于一家成熟的规模较大的企业。
对于创业期企业，往往公司的创始人既是公司的商业领袖，也是公司的技术领袖，如果难以兼顾，往往由一个商业合伙人与一个技术合伙人共同组成，双方带着原有的成功能力基因，随着公司一起发展壮大，在这个过程中，共同建立各自对所在市场的深刻理解，一个从商业的角度，一个从技术的角度，如果他们两个人（或者一个人的两个方面）每一步都成功闯关并建立认知体系，那么公司会逐步扩大规模，其中研发的职能也会逐步扩展并形成完整的研发体系。在这个过程中，早期的研发队伍一定非常�。鋈撕芸赡芑嵬奔嫒未痈谖灰坏礁谖黄叩亩喔鲋霸穑ùτ谄渲械耐哦硬灰欢ㄒ馐兜秸庖坏悖�。合格的岗位七角色往往是公司存活下来的核心原因（绝大部分的创业公司会被市场淘汰），这里需要注意，在某个阶段合格不等于一直合格，公司存活到某个阶段不等于能一直存活。至于具体承担技术研发的人员，很容易从市场上找到，但是只有合格的岗位七才有可能知道公司在当下的阶段需要雇用什么样的技术人才，知道怎么才能雇用到合适的技术人才，并建设一个合格的技术队伍（包括构成、规�：头止ぃ�。对于很多技术大咖（这里指可产品化的技术大咖，绝对不是学术技术大咖）牵头成立的创业公司，随着公司发展壮大，他们自身作为公司的掌控人或CEO，会一直兼任岗位七的角色，而且是公司的核心竞争力所在，很难被替代。对于商业大咖牵头成立的公司，是否能够成为存活并成功的科技型企业，取决于是否能找到一个配合无间且相互深度信任的技术大咖，而且该技术大咖需要具备自我学习并成长为管理大咖的能力。公司长大的过程中，往往考验的是人性，两个人能各自认清自己的能力界限且正好配合无间、亲如兄弟、利益划分双方满意且对未来的预期和公司的治理理念也高度一致的概率太小，因此这种组合下成功地走到最后的机会非常小。大概率会发生的事情是公司发展到一定阶段，技术创始合伙人得利离�。局匦卵罢乙晃缓细竦母谖黄吒涸鹑�，但是以职业经理人的身份进入，能为公司建设高效的研发体系，但不会因为理念和公司方向问题挑战创始人的地位，双方建立合理的信任和规范的工作关系。作为公司创始人，深刻理解岗位七所应该具备的能力并愿意放权去寻找合适的人才是关键。一旦这种高效规范的工作关系建立，公司从此就会迈向制度化保障科技竞争力的长久发展阶段，很难再出现因为人事变动导致公司崩盘的情形。能成功跨入第二阶段的公司概率也非常低，每一个成功且稳定运行的大公司，回顾历史，一定是在这个发展阶段有些传奇性的故事。对于任何研发相关的岗位，其考核的天然挑战来自于研发工作的本质：即管理不确定性。通过研发的过程和管理将研发对象的“不确定性”逐步释放，为企业的决策提供依据，因此所有研发岗位的工作成效，其内在逻辑都是对“不确定性”管理的效率。这一内在本质的直接后果就是研发岗位成绩缺乏“客观”标准，所有的客观标准都是用来测量具有“确定性”特质的事物。研发考核过程中的“主观性”不可避免，要么结果是主观的，要么看似客观的评价标准是主观设定的（即缺乏逻辑自洽的客观依据）。考核实操中的难度在于定标，考核维度只是切入问题的正确视角，并不能自动成为考核办法，这就导致研发考核不能简单粗暴地采用所谓客观的KPI的方式，而必须是结合客观依据的主观评议。对于工程师和项目负责人来说，他们的成果产出基本直接来源于个人的工作能力和态度，对于绩效的好坏判断可以通过同级类比的方式。对于岗位四及以上的考核，难度在于无法做横向类比和参照，因为在公司里每一个岗位四以上的位置都是独特的，即便有多个平行的研发组织，但是组织之间的定位、大小和发展状态都不一样，仍然无法平行比较。如果简单地以年初的目标设定KPI作为依据，容易导向奖励保守、惩罚上进（保守的人会想方设法把目标订低，有上进态度的人倾向于高目标牵引，自我激励）。因此，对于相对容易产生客观可测量结果的岗位，应该考核为主，考察为辅；对于岗位个性化程度高的负责人，应考察为主，考核为辅。越是高级别的岗位，对负责考核的领导的能力和判断力要求也更高，这个也印证了一个说法：整个组织的最高领导人的能力和认知水平就是整个 组织水平发挥的上限。考核过程中，另外一个需要注意的维度是“权”，在责任明确和期望明确的前提下，需要有相应的岗位赋权才能发挥作用，任何一个岗位的设置都是责任和权力的双重设定，在无权的情况下，所在岗位的负责人无论多么能干，也会只是一个咨询者角色。对于无权岗位的考核和要求，自然无从谈起，在更多的组织实践中，有责无权的岗位设置是一种常用的“陷害”模式。赋权并不是简单的越大越好，必须是跟岗位职责严格对应的权力大小才能发挥最佳效果。完全符合理想的能力和素质要求的人才在现实生活中很少。虽然我们对于几个标准岗位的责任和能力要求做了解读，但是实际企业运作中，往往在考虑业务运行的底层逻辑的前提下，必须根据手边人员的现实能力情况和发展前景，灵活设计和组合岗位责任构成。这对于组织的设计者的管理能力和管理艺术提出了更高的挑战，岗位设置中能力不足而责权过大所能造成的伤害是显而易见的。每个岗位的实际责权都是灵活设计的情况下，对于岗位上的人才的考核（或考察）也必须做相应的定制化设计，操作的核心是准确理解每个实际岗位中包含的岗位角色和与之对应的责任与能力模型，这个实际岗位很可能是多个理想岗位角色的一部分组合而成，考核规则的设计者如果不能准确识别和理解中间的对应关系，就无法生成合格有效的考核机制。本文主要是对各个岗位的责任和考核要点做了结构性梳理，至于这些岗位所应该具备的具体知识和能力，就是本号其他文章所覆盖的内容。
绩效与激励是个专门的知识领域，就不班门弄斧了。这里主要从研发的角度，谈谈应该注意的事情。
激励即奖惩，奖惩的目的是通过激发人的干劲儿，引导有利于产出效益的行为，警示可能导致损失的行为。容易干的事儿干好是理所应当，考核的重点是别出差错，用罚；难干的事儿不出成果属于正常，考核重点是寻找亮点，用奖；难判断的的事儿考核态度，奖勤罚懒。研发和创新属于难干的事儿，适宜用奖励，所以大家经常说要包容创新失败。
在对研发的成果予以奖励的过程中，一定要注意对创新过程中的所有贡献的识别。由于研发本身是个复杂的活动，尤其是技术密集型的产品的研发，中间涉及众多的不确定性的决策点，而且有很多有时间上的先后关系，而考核与奖励往往是某一个时间节点上的单一事件，越是考核或评价时间节点附近的贡献，越容易被“视觉放大“，经常导致临门一脚的人或团队得到所有的鲜花和掌声，而做前期工作的团队和个人（甚至是最关键的技术突破）往往被忽视。尤其是在原创技术（从基础性的研究开始）的开发过程中，往往早期需要对一些底层的关键技术假设做出识别和验证，并找到突破的方案，一旦形成突破，后续可以在此基础上，解决衍生的技术问题和最后的产品设计与优化问题。越是原始的底层问题，越是抽象（对于行业专家并不抽象，但是普通的科技人员并不能理解），而且个数很少，属于关键少数；越是靠近临门一脚的问题，越是广大人民群众能理解的问题，个数越多，解决起来给人感觉又多又快，给大家印象功劳很大。在很多的情况下，甚至会出现”早知道第十个包子能吃饱，就不吃前面九个包子了“的论调，听起来很荒谬，但是在科技领域这种荒诞剧却是天天在上演。
既要重视解决问题的人，更要重视发现问题的人。作为一个以“不确定性“作为工作对象的行业，如何在众多纷繁复杂的因素中找到问题点，往往比解决问题的难度更大。在一个公司里，往往是那些真正钻研技术的专家，能一针见血地指出整个技术路线或技术方案的薄弱环节，只要问题找到了，绝大部分情况下都能找到可接受的解决办法。包括我们 的光刻机、飞机发动机这样的高度复杂产品，很多情况下是因为系统过于复杂，即使我们知道某项指标无法达到，但是往往不清楚问题的底层卡点在哪里，而且这样的卡点不是一个两个，而是成百上千，当储备的人才队伍在领域内的经验和知识积累不够深不够宽时，无法全面识别所有的难点，导致大家有劲儿使不上，投再多的钱也投不对地方。但是在实际生活中，缺乏研发经验的管理者往往喜欢听夸夸其谈的方案提出者，对于识别技术问题的真正专家（泛泛地唱反调儿另当别论）却缺乏尊重。既要重视树木，更要重视园丁。当我们看到一个美丽的花园，欣欣向荣，井井有条时，没有人会认为是花草树木自己长成了花园，但是在现实生活中，却总是有管理者误认为科学家们会自发组成高效的研发团队并产出磊磊硕果。研发管理者在成果产出过程中的关键作用和贡献经常被忽视，对于简单技术和产品的开发，研发管理角色的作用要大于具体技术的研发人员，复杂技术的开发过程中，研发管理角色与关键技术人才同等重要，缺一不可。对于这一点认知的不足，导致没有合格的科研管理人才与之配合，是很多单位在引进高端技术人才后水土不服，无法产出高效科研成果的主要原因。要奖励第一个吃螃蟹的人。科技成果的需求从业务中来，最终是要回到业务中发挥作用，第一个愿意尝试新技术的业务部门和业务领导，客观上起到了验证新技术应用风险，为全公司或全行业做出贡献的客观效果。对于高度竞争性或风险偏好型的行业，这种个人风险大部分被后续的业务增长带来的收益弥补（一种内在的业务奖励机制），而对于竞争不激烈或者风险厌恶型的行业，建立新技术应用的保护和奖励机制就尤为重要，否则会由于怕担责，导致再好的技术和创新产品也无人敢用的情形。避免过度奖励年轻人。刚入职场不久的的年轻人，还没有形成稳定的职业观和建立对自身的客观认知，也没有建立自己的职场信誉，大部分情况下，知识面也比较窄。他们在这时候即便解决了项目中的关键问题，机缘巧合的成分不可避免（前期团队的知识积累，对问题的充分理解，基础条件搭建充分，应用环境调研全面等等），即使TA客观上成为了那个临门一脚的选手，并不等于TA一定是基于自己的能力做出了不得了的贡献。缺乏经验的管理者，往往打着培养年轻人才的旗号，倾向于给与TA们很高的荣誉和奖励。这往往会产生以下几个方面的副作用：1，由于职场观未成型，让年轻人在不自知的情况下产生成功很容易的潜意识，将来培养迎难而上、坚忍不拔的品质的难度陡然加大；2，对自身认识还不成熟的时候，过高奖励将拔高职业发展预期，当后续出现奖励不及时或少许挫折的时候，容易放弃，离职而去，成为公司和团队的不稳定因素；3，不经意间形成高人一等的潜意识，很难剔除，容易导致与人合作出现困难，很难培养自省反思的品质；4，恶化年轻人才的职场人际关系，过早过高的奖励，会导致周围同事的不服气甚至怨气，该年轻人才如果不是真的才高八斗，就很容易成为大家冷落甚至陷害的对象，增加工作难度。因此，对年轻人才取得成绩时最好的奖励是赋责，在适当认可成绩的基础上，给与更大的任务和锻炼机会，让他们进一步的学习和成长。
研发最终的目的仍然是盈利，考核研发项目的好坏，就是看是否有利于盈利。在立项端，评估立项的质量（即考核立项决策者），即考核所立的项目是否最有利于企业有效地抓住盈利的机会（综合考虑不确定性之后，或者说核心就是对不确定性的考虑）。在执行端，评估项目执行的质量（即考核项目的执行团队，主要是项目负责人）。考核是个层层下展过程，即企业主考核企业，企业考核部门，部门考核团队，团队考核成员；即企业主考核企业经营者，企业经营者考核部门负责人，部门负责人考核团队负责人，团队负责人考核成员。考核者的质量和素质，决定了被考核者的质量和素质。企业主素质低，则经营者素质低，经营者素质低，则部门负责人素质低，部门负责人素质低则团队负责人素质低，团队负责人素质低则团队成员素质低。下级的能力高过上级的情况 下，除非上级有大智慧（其实是素质高的表现之一），否则一定会产生矛盾和不满，最后劣币驱逐良币，然后越往下越烂。因此，企业主在不提升自身素质和能力的情况下，是不可能仅仅通过雇用高水平的人才就搞好企业的。一个企业主的能力和智慧水平，就是这个企业发展的上限。我们经常听到有所谓的360评价，同级评议等等，看似打破了上级考核下级的逻辑，其本质仍然是上级评价下级，只不过上级为了提高考核评价的质量，采取不同的考核信息收集方式而已，考核的底层责任仍然是上级。不同职能组织之间在公司内部，有些有上下游关系，通过厘清组织之间的甲乙方关系，由甲方考核乙方，确定“乙方”的业绩。目前市场上流行的阿米巴管理模式，本质上也是一种市场化的考核和奖惩机制，各个单位作为独立核算的单元，以相互结算的业绩说话，确定各个单位的绩效。但是这些仍然都是考核的方式，并没有推翻考核的主体，即组织或团队的上级单位“决定”考核结果，这些考核方式和考核结果的产生方式是“上级”单位的一种权力行使方式，上级单位的考核主体责任仍然成立。因此，“上级”单位对于业务方向的把握、对于业务底层逻辑的理解仍然是考核体系高效运行的前置条件。在上级单位对于业务底层逻辑和业务方向的理解不足时，无论多么优秀的考核方式都有可能产生偏差，甚至完全失效。关于外行管理内行。由上面的讨论可以看出，当出现外行管理内行的情况出现时，这个组织的考核和评价系统必定会出现偏差，甚至走向崩溃，取决于管理者“外行”的多么离谱。这里需要澄清“外行”的概念，所谓内行外行的区分，是在于管理者对于所管业务的底层逻辑的理解程度，而不是表面上的专业对口。在研发领域，所有的研发活动本质上是管理技术开发过程的不确定性，因此所谓内行，就是对于技术不同开发阶段的不确定性的理解深刻程度，而不是吃瓜群众眼里的不同专业之间的差别。一个材料专业的人管理材料开发的项目，也可能是”外行“管理内行，而另一个电子专业的人对于材料项目的管理，反而可能才是真正意义上的”内行“管理，因为材料专业领域的工程化项目管理，与材料专业里的前沿探索性研发项目属于完全不同特质的业务，差异非常大，让一个工程化经验很足的人去管理和考核材料领域的前沿探索性研发项目，很可能完全乱套。电子领域的前沿探索性研发项目与材料领域的前沿探索性研发项目，尽管专业领域不同，但在管理逻辑上有高度的相似性。关于岗位变化。稳定运行期间，岗位职责随时间相对稳定不变，考核的标准也相对稳定，可以拉长考核周期。对于成长期或转型期的组织或公司，业务在不断发展变化，岗位职责变动或分化较快，考核标准也会相应的不断变动，应相应地缩短考核周期，或综合考虑考核周期内的岗位职责变动情况，不能简单地以考核周期起点的要求生搬硬套。慎重考核文章和专利。文章和专利，都是研发过程中的产物和指标，不是最终的结果或成果本身。对于学术界，他们并不真的产出产品满足用户要求，不用直接面对市�。椭荒苡霉讨械募浣又副旰饬抗ぷ鞯某杉�，即使如此，唯数量论的恶果也是显而易见的。对于产业界来说，文章与专利，就真的仅仅是知识的承载形式和成果的保护手段而已，一个人拥有的专利多，并不能说明TA技术水平高，专利少也不能说明技术水平不高，两者没有必然联系。作为一种知识资产，专利的作用毋庸置疑，但是应该以公司的业务需求为主要考量，考虑投入的质量和数量，这些可以是科研队伍的参考考核项，但是不能成为主要考核项，更不能成为唯一考核项。
企业研发的“不确定性“管理的业务底层逻辑是设置相关岗位的基�。己说暮诵氖歉谖恢霸�，岗位职责定义的合理性与完备性是正确考核的前提，只有高质量的考核体系，才能支撑高效的激励机制，从而产生正确的工作导向，提升研发体系的效率，产出更多更好的成果，支撑企业的业务发展需要。本文通过分析研发活动的构成，分解出七类主要研发岗位，并对每一类岗位的职责定义，能力要求做了系统性分析，为企业管理者正确和灵活地设计研发体系的构成、正确地设计岗位考核要求和激励机制提供参考。本文写作过程中得到了陈向力博士、康鹏举博士、吴寿仁所长、刘缅女士、冯建妹女士、赵允胜先生的指导和非常有价值的讨论，在此表示诚挚的感谢！
